GEPP definition : différences avec la GPEC et plan d’action

Vous devez lancer une démarche de GEPP mais, entre les définitions qui se croisent, les obligations qui paraissent indéchiffrables et un agenda déjà surchargé, vous ne savez plus par quel bout commencer ? Respirez : cette fiche va droit au but. Elle clarifie la notion de GEPP, fait le tri avec la GPEC et vous propose un plan d’action pragmatique, calibré pour les PME et les ETI.

Au terme de votre lecture, vous repartirez avec : une définition prête à l’emploi, une méthode en trois temps, une check-list pour chaque étape, un modèle d’accord GEPP et un tableau d’indicateurs. De quoi transformer une obligation légale en véritable moteur de performance.

GEPP : définition et objectifs clés

Définition de la GEPP. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est un dispositif d’anticipation : il s’agit de regarder à moyen terme l’évolution des emplois, des effectifs et des compétences, tout en dessinant des parcours salariés (mobilité, formation, reconversion). L’idée ? Veiller à ce que les besoins de l’entreprise collent aux aspirations des collaborateurs.

Pour le dire simplement, la GEPP revient à organiser vos équipes et leurs compétences en tenant compte, à la fois, de vos ambitions business et des projets professionnels de chacun.

Origine et cadre légal

La GEPP n’est pas tombée du ciel ; elle est l’héritière directe de la GPEC. Souvenez-vous :

• La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) s’est installée au début des années 2000.
• Avec les ordonnances Macron de 2017 puis la loi « Avenir professionnel », la notion de parcours s’est imposée, faisant glisser la GPEC vers la GEPP.

Désormais, le Code du travail consacre l’obligation de négocier régulièrement sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, la GEPP s’invite :

• lors de la négociation obligatoire dédiée aux emplois, compétences et parcours ;
• pendant les entretiens professionnels et la construction du plan de développement des compétences ;
• au cœur des dispositifs de mobilité, de reconversion ou de prévention de l’inemployabilité.

Pourquoi la GEPP supplante-t-elle la GPEC ?

La GPEC se concentrait sur les emplois et compétences. La GEPP ajoute une pièce maîtresse : les parcours professionnels. Trois raisons principales expliquent cette évolution :

• Mieux prendre en compte la carrière des salariés. On ne se limite plus à appairer compétences et postes ; on construit des trajectoires internes : mobilités, passerelles, reconversions.
• Muscler le dialogue social. Les accords GEPP impliquent étroitement représentants du personnel et salariés.
• Suivre le rythme des mutations. Digitalisation, transition écologique, tensions de recrutement… La GEPP intègre la prospective métiers et l’adaptation permanente.

En clair, la GPEC pilotait les emplois ; la GEPP orchestre emplois, compétences et parcours.

GEPP vs GPEC : les vraies différences

Vous hésitez encore entre les deux sigles ? Voici ce qui a réellement changé.

Ce qui a bougé depuis 2017

Quatre points clés à retenir :

• Un nouveau nom. Les textes officiels parlent désormais de « gestion des emplois et des parcours professionnels ».
• La priorité aux parcours. Mobilités internes, reconversions, VAE : l’évolution professionnelle n’est plus un « plus », c’est le cœur du sujet.
• Un lien direct avec les entretiens professionnels et le CPF. La GEPP s’appuie sur ces obligations pour ancrer la formation dans la durée.
• La qualité de l’emploi en ligne de mire. Mixité, maintien des seniors, lutte contre l’obsolescence des compétences : tout y passe.

Résultat : de simple outil de pilotage des effectifs, la GEPP devient une véritable stratégie RH pour sécuriser les parcours.

Conséquences concrètes pour une PME/ETI

Passer à la GEPP, c’est :

• Travailler en mode transversal avec direction, managers et représentants du personnel.
• Connecter étroitement GEPP et plan de formation (CPF, alternance, VAE, etc.).
• Se projeter à 3-5 ans sur les métiers critiques et les futurs besoins.
• Mettre en place de vrais outils de pilotage : cartographies, SIRH, tableaux de bord.

Autrement dit, on passe d’une simple liste de compétences à une politique complète de mobilité et de développement des parcours.

Conduire une démarche GEPP en trois temps

Inutile de se perdre dans les méandres des manuels : pour une PME ou une ETI, trois grandes phases suffisent : diagnostic, plan d’action, pilotage.

Étape 1 – Poser le diagnostic

Il s’agit de dresser une photo fidèle de l’existant et de la confronter à vos ambitions.

1. Recensement des emplois et des effectifs

• Métiers et emplois exercés en interne.
• Effectifs par poste, localisation, type de contrat, pyramide des âges.
• Niveau de turn-over, difficultés de recrutement.

2. Cartographie des compétences clés

• Compétences techniques indispensables.
• Savoirs transverses : relation client, gestion de projet, numérique…
• Identification des compétences critiques ou rares.

3. Projection à trois-cinq ans

• Nouveaux marchés, digitalisation, relocalisation, automatisation…
• Tendances sectorielles et réglementaires.
• Métiers en tension, en décroissance ou émergents.

Votre mini-tableau de bord pour le diagnostic

• ☐ Emplois et effectifs cartographiés
• ☐ Données sociales clés compilées
• ☐ Compétences critiques recensées
• ☐ Enjeux stratégiques listés
• ☐ Risques & opportunités RH identifiés

Étape 2 – Bâtir et hiérarchiser le plan d’action

Le diagnostic est posé ; place au concret : qui fait quoi, quand et avec quel budget ?

1. Fixer les priorités

• Sécuriser les métiers critiques.
• Accompagner la décroissance de certains emplois.
• Doper l’attractivité des postes en tension.
• Structurer des parcours évolutifs (junior, confirmé, expert, manager…).

2. Décliner les actions GEPP

Pour chaque priorité, définissez :

• Un objectif chiffré (ex. : –30 % de non-couvertures sur les postes de développeurs d’ici trois ans).
• Les leviers : alternance, partenariats écoles, upskilling interne, etc.
• Les publics ciblés.
• Le budget temps/formation.
• Les échéances.
• Les pilotes (RH, managers, direction).

3. Faire adhérer

• Présentation au comité de direction.
• Échanges avec les représentants du personnel.
• Communication claire aux managers puis aux équipes.

Check-list plan d’action

• ☐ Priorités arrêtées
• ☐ Actions budgétées et planifiées
• ☐ Responsables nommés
• ☐ Validation direction + IRP
• ☐ Information diffusée

Étape 3 – Suivre et ajuster

Sans mesure, pas de progrès. Installez des indicateurs et revoyez le plan chaque année.

Quelques repères chiffrés

• Taux de mobilité interne.
• Part des postes pourvus par la promotion interne.
• Sécurisation des postes critiques (deux personnes formées au minimum).
• Taux d’accès à la formation.
• Turn-over sur métiers clés.
• Indice de satisfaction des salariés.

Exemple de tableau de bord

• Postes clés couverts par un plan de succession – Objectif : 80 % sous 3 ans – Relevé annuel
• Mobilité interne – +5 points en 24 mois – Relevé semestriel
• Salariés formés au moins une fois par an – 90 % – Relevé annuel
• Vacance moyenne des postes critiques – < 60 jours – Relevé annuel

Pense-bête pilotage

• ☐ 5 à 10 indicateurs choisis
• ☐ Tableau de bord partagé
• ☐ Bilan GEPP annuel
• ☐ Ajustements validés chaque année

Les leviers incontournables et les bons outils

Un plan, c’est bien ; des actions concrètes, c’est mieux. Voici les chantiers à ne pas éluder.

Cartographie et prospective métiers

1. Dresser la carte de vos emplois et compétences

• Répertoriez les métiers, leurs missions, leurs niveaux de maîtrise.
• Définissez savoirs, savoir-faire et savoir-être attendus.
• Surlignez les compétences rares ou critiques.

Des outils pour gagner du temps

• Un SIRH ou un logiciel de GEPP pour centraliser les données.
• Des plateformes de cartographie des compétences (matrices, radars, etc.).
• Des questionnaires ou auto-évaluations pour alimenter la base.

2. Se projeter sur les métiers de demain

• Analysez les travaux des branches, OPCO, observatoires.
• Repérez les métiers en tension, en mutation ou émergents.
• Établissez des scénarios d’effectifs à trois-cinq ans.

Entretiens professionnels, CPF et formation

La GEPP s’appuie sur les dispositifs individuels déjà obligatoires. Pourquoi ne pas en faire des alliés ?

Entretiens professionnels (tous les deux ans)

• Point d’étape sur les souhaits d’évolution.
• Identification des besoins de formation.
• Alignement avec la stratégie compétences.

CPF et plan de développement des compétences

• Sélectionnez les formations utiles à vos axes GEPP.
• Accompagnez les salariés dans la mobilisation de leur CPF.
• Misez sur des parcours hybrides : e-learning, présentiel, tutorat, AFEST…

Cas concret (PME de 150 salariés) : en reliant étroitement entretiens professionnels et plan de formation GEPP, une PME industrielle a abaissé son turn-over de 5 points et sécurisé la relève de ses chefs d’équipe en trois ans.

Mobilité interne et reconversion

Ouvrir la porte des mobilités

• Diffusez systématiquement les offres en interne.
• Rendez visibles les passerelles métiers.
• Soutenez les candidats par la formation, le tutorat ou le mentoring.

Penser reconversion et transitions

• Cernez les métiers en décroissance ; proposez des chemins vers ceux qui recrutent.
• Appuyez-vous sur Transitions collectives, Pro-A ou le CPF de transition.
• Construisez des parcours de 12 à 24 mois, mêlant formation et accompagnement.

Le retour sur investissement ?

• Jusqu’à 30 % d’économies sur les coûts de recrutement des postes clés.
• Turn-over des métiers stratégiques réduit de 3 à 5 points.
• Engagement et satisfaction internes en hausse de 10 à 20 points.

Accord GEPP : obligations et mode d’emploi

Concrètement, un accord GEPP c’est quoi ? Un texte signé entre l’employeur et les organisations syndicales (ou, à défaut, le CSE) qui scelle les engagements de l’entreprise en matière d’emplois et de parcours.

Qui négocie, quand ?

Champ d’application

• Toute structure de plus de 50 salariés doit ouvrir la négociation.
• Le dialogue se tient au niveau de l’entreprise ou du groupe avec les délégués syndicaux, ou les élus quand il n’y a pas de syndicats.

Périodicité

• Généralement tous les trois ans dans le cadre des NAO.
• Ou à l’occasion de grands projets : réorganisation, digitalisation, nouveaux investissements…

Les incontournables du texte

Un accord GEPP aborde a minima :

• Les orientations sur les emplois et compétences.
• Les mesures de formation et développement des compétences.
• Les dispositifs de mobilité et reconversion.
• L’information régulière des salariés sur leurs parcours.
• Les indicateurs et la fréquence des bilans.
• Et, si besoin, des zooms sur les seniors, les métiers en tension, les publics fragilisés.

Trame type pour démarrer

• Préambule : contexte et diagnostic.
• Article 1 – Finalités de la GEPP.
• Article 2 – Cartographie des emplois et prospective.
• Article 3 – Formation, CPF, VAE.
• Article 4 – Mobilité, passerelles, reconversions.
• Article 5 – Publics spécifiques.
• Article 6 – Suivi et indicateurs.
• Article 7 – Durée, révision.

Illustrations d’entreprises signataires

Sans citer de noms, on retrouve des accords GEPP :

• Dans l’industrie, avec des plans de reconversion pour les métiers touchés par l’automatisation et des parcours digitaux ambitieux.
• Chez les ETI de services, via des passerelles entre agences, des formations certifiantes et des engagements de promotion interne.
• Dans des PME en forte croissance, autour d’entretiens professionnels structurés, d’une cartographie des compétences et de parcours type.

Petites astuces pour négocier côté PME/ETI :

• Arrivez à la table avec un diagnostic partagé et des chiffres clairs.
• Privilégiez un accord court, concret, quitte à l’étoffer plus tard.
• N’inscrivez que des engagements mesurables et tenables.
• Mettez en place un comité de suivi léger mais régulier.

Et si la GEPP devenait un atout stratégique ?

Quand elle est bien menée, la GEPP joue gagnant-gagnant.

Côté entreprise

• Anticipation fine des besoins en compétences et effectifs.
• Moins de recrutements d’urgence, moins de turnover.
• Image employeur renforcée, mobilité interne fluidifiée.
• Capacité accrue à conduire les transformations digitale et écologique.

Côté salariés

• Visibilité sur l’avenir professionnel.
• Accès facilité à la formation et à la reconversion.
• Pont entre les métiers sans changer d’employeur.
• Employabilité renforcée par la montée en compétences.

En bref : la GEPP vous aide à piloter emplois, compétences et parcours en phase avec votre stratégie. Elle se distingue de la GPEC par son focus sur l’évolution des salariés. Pour démarrer : un diagnostic allégé, une cartographie des métiers clés, trois ou quatre actions prioritaires et un accord GEPP concis. Vous consoliderez ensuite vos outils pas à pas.

Bertrand De labbey

Bertrand, rédacteur chevronné, explore l’univers du gaming avec une attention particulière aux nouvelles sorties et aux stratégies de jeu. Il offre un point de vue éclairé sur les évolutions du secteur et les impacts sur la culture numérique.